心理距離の縮め方とか、会社の課題とか

さてどこから書こうか。

前回書いたのは１週間前だけど、だいぶ前のように感じる。

先週の水曜日に現PJのトップから既存事業の一つの部署を見てくれと言われ、

翌日、前任と顔合わせからのメンバーと飲み会、翌日鶴の一声で席移動。

からの出張からの翌日から打ち合わせを重ねる。

不思議なもので近い距離で会話を重ねる度に心理距離も縮まるような気がする。

もちろん、これは主観なので相手がどう思うかわからんし、

こちらもまだよそいきの言動をとっているので、様子見はつづきつつも、

物理的、時間的な積み重ねは大きいものだ。

とりあえずのおおよその受け入れ態勢が整い、

目標となんとなくの現状となんとなくの役割業務を把握できたので、

脳内シミュレーションはだいぶ減り、

よく眠れるようになった。

そして先週の土日よりも眠る必要はなくなり、

アクティブである。

良い傾向だ。

油断楽観せず、明日からは、落とし込みと実務をこなして行く。

一応の防具も手に入れる。

このPJに限らず、この会社は顧客もノウハウも人に紐づいていて、

面談履歴も顧客カルテもアカウントプランもない。

ツールも標準化されてなければ、教育も落とし込まれていない。

ついでに言えば事業のステージと経営が求める人材像と実際にいるメンバーの

乖離が大きい。乖離というかズレている。

市場が拡大して、スピード感と推進力と開拓力が必要なのに、

メンバーの多くは、維持・改善型ばかりで、

しかも改善するにも標準化されていないので、成果やスキルの差は開くばかり。

求める人材像を変えるか、

業務フローとアサインメントを評価を変えるか（標準化とプロセス毎の役割分担）になる。

当然、即効性はあるのは前者だけど、現景況だと難易度が高い。

後者の場合、推進者（責任者）がいることと、評価まで紐づかないと組織は動かない。

当然経営はうんとは首を縦に振らないだろうから、現実的ではない。

大まかにいうと経営を補完する経営チームが弱い。

まあ創業者はには勝てないから、経営がその意識と実行をするにはしばらく時間がかかる。

そうなると、採用に頑張ってもらうしかない。